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Revolución tech y los talentos: Se necesitan tecnologías y liderazgos apropiados

Talento, tecnología y empleo estarán por siempre entrelazados, y a la vez influenciados por innovaciones habidas y por venir. Comprender esto es clave para administrar recursos humanos hoy.

Eduardo Aninat

Ph.D. Harvard EE.UU.

Director de Estrategia Tecnológica

Vik Murty

¿Cómo gestionar el talento humano en la era de los robots?

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Proyecto Loon, una iniciativa experimental desarrollada por Google X para proporcionar acceso a internet en zonas rurales y remotas utilizando globos de helio de gran altitud, situados en la estratósfera.

Cada sociedad y cada era tienen sus propios horizontes culturales. Algo parecido ocurre con los desafíos y el ethos de las empresas productivas que lideran la economía. Sabemos que los líderes aprovechan los cambios tecnológicos y gestionan las empresas con una fuerte dosis de habilidades blandas y sentido de futuro. Todo ello para enfrentar los variados tipos de disrupciones en los procesos y programas. Hay que estar alerta y tener coraje para crecer.

Talento, tecnología y empleo estarán por siempre entrelazados, y a la vez influenciados por innovaciones cuyas aplicaciones emergerán en el futuro cercano: inteligencia artificial, machine learning y robótica.

Hoy enfocamos el análisis de la gobernanza al desafío de atraer, desarrollar y dirigir el talento humano necesario para la economía del siglo XXI.

QUE ELEVE LA PRODUCTIVIDAD

¿Cómo conseguir talento que eleve la productividad de los factores primarios tradicionales (tierra, capital y trabajo), y que obligue a innovar a los estamentos laborales, y contribuya a mejorar los planes de negocios de giros productivos sustentables? Este es el tema de fondo de esta columna.

Adoptar tecnologías nuevas y promover los liderazgos adecuados son factores que pesarán mucho en la balanza del desarrollo económico y social.

Hay desafíos que surgen en la realidad intraempresa —al interior de departamentos y secciones productivas— y otros, en los ámbitos interempresas e intersectoriales. La variedad y calidad de los cambios tecnológicos están afectando crecientemente a ambos escenarios.

El empresario debe observar ambos mundos, sin quedarse encerrado solo en la visión de su organización. Hay que estar atento a todo el entorno relevante y estar abierto a aprender de los cambios positivos que surgen más allá del sector donde se emprende.

CUÁL ES EL PUNTO  DE PARTIDA

En general, no se puede realizar un cambio organizacional de tal naturaleza —que conjugue las innovaciones con las tecnologías hoy disponibles—, sin saber a ciencia cierta de qué punto de partida se está hablando.

Una primera observación general apunta a un elemento de carácter psicosocial: nos referimos al tema de la curiosidad empresarial y el interés por aprender. Hay que esforzarse en entender las corrientes de futuro, y desde esa curiosidad sana sacar lecciones prácticas para la estrategia del presente.

No habrá talento empresario durable y útil si el profesional o el técnico no poseen motivación por aprender. Esta es una buena lección práctica para los programas universitarios de los MBA y diplomados.

Toda empresa que diga ser creativa, debe añadir valor y desarrollar sus tres pilares —financiero, social, medio ambiental— y estar consciente que el tenor de las disrupciones vigentes en el siglo XXI, posee signos positivos como también negativos para la organización.

Por ende, hay que estar alerta, saber navegar en un mar agitado lleno de novedades, y calibrar estrategias de business plan de manera proactiva, comunicadas claramente a toda la cadena de mando. Para enfrentar esta clase de desafíos, cada organización debe preguntarse qué clase de talentos nuevos necesita reclutar y luego seguir desarrollando y promoviendo en el tiempo.

Según Martin Lewit, general manager de Nisum Latin America: “Un desafío aún mayor es lograr desarrollar el talento en nuevas tecnologías, que muchas veces se desarrollan a una velocidad que supera la capacidad de adopción de las mismas. La capacitación constante y la participación activa en la comunidad a través de meet ups, seminarios y otros modos de colaboración nos ayuda a desarrollar y compartir conocimiento”.

CREACIÓN DE VALOR VERSUS CAPTURA DE VALOR

¿Cómo debemos movilizar a los líderes apropiados para el desarrollo empresarial del futuro? Esta es la pregunta que debe ocuparnos de manera consistente.

Para comenzar con un buen catastro de necesidades de recursos humanos debemos primero hacer un mapeo aproximado de las disrupciones/oportunidades que nos ofrecen las nuevas aplicaciones tech o las que vienen en camino.

Una lista de este mapeo incluye: entorno digital (internet de las cosas), big data, inteligencia artificial, y redes comunicacionales de alta velocidad.

Se observa en el mapeo que hay una serie de posibilidades —de elevada productividad— para el desarrollo de cada empresa. Podríamos agregar elementos más sofisticados que son más costosos, y mayor el tiempo requerido para adaptarlos a la operación de la mayoría de las empresas.

Lo importante es verificar si nuestra organización actual se siente remecida por el mundo de posibilidades nuevas que ofrece esta transformación digital, o bien permanece indiferente porque su actual situación y tamaño de mercado es óptima.

La lección es no sucumbir a la autocomplacencia, rasgo que invita a arriesgar inviabilidad de largo plazo, producto de la incapacidad de modernizar la organización para enfrentar nuevos tiempos.

También es relevante tener que evaluar las opciones de manera diversa: la etapa o ciclo de vida en que se sitúa la empresa es importante. Cuando la compañía está en sus primeros años de vida hay dos maneras principales de elegir para maximizar los impactos positivos: puede generar valor extra por la vía de innovar con tecnología apropiada; o puede que esté en un ciclo acelerado de desarrollo con captura de márgenes por la vía de estar continuamente desarrollando una notoria ventaja tecnológica.

EL CASO DE NETFLIX: REINA EMPRENDEDORA

Veamos el caso de Netflix, hoy líder en el uso de big data para generar conocimiento sobre la relación entre consumidor y contenido. Gran parte de su éxito radica en que desde un comienzo, cuando entró a competir con tiendas de DVD y videos, Netflix se definió como una empresa de proceso de tecnología. Ella capturó rápidamente y con seguridad una cuota de mercado, aprovechando incluso el período de declinación de la otrora líder Blockbuster.

En términos de la tecnología de procesos, Netflix es una reina emprendedora: desde la etapa de la captura de data hasta el entendimiento oportuno de dónde construir centros de distribución. Y luego con el énfasis presente en el desarrollo de big data. De hecho, ha escalado sus tecnologías a todos los países del orbe menos cuatro. Incluyendo un reciente acuerdo de asociación para distribuir en China.

Integrar tecnologías dentro de los procesos de una empresa no es tarea fácil. Necesita de talentos especiales: construibles o adquiribles.

Como bien lo explica Lewit: “Mantener una mentalidad ágil, que le permita a la empresa enfocarse en los cambios y las oportunidades de aprendizaje otorgan la posibilidad de escalar rápidamente cambios que pueden empezar pequeños pero pueden tener gran impacto”.

Un factor que explica por qué es complejo combinar tecnología, con talento humano y empleo conducentes a alta productividad, radica en que además del arte estratégico de llevarlo a cabo, el proceso se ejecuta en un contexto general de disrupciones en todo ámbito de materias: know how, procesos, plataformas, perfil de clientes, movilidad de recursos, etc.

BALANCE ADECUADO

¿Qué elementos estratégicos surgen desde dichas complejidades para el gerente general y para los managers de líneas de productos? Primero, desarrollar continuamente el balance adecuado entre talento y tecnología. Segundo, conocer y diagnosticar finamente la distancia vigente en cada etapa entre los talentos de la compañía y la atmósfera general de innovación imperante en el ciclo de negocios.

En California, empresas como Apple y Google ponen especial cuidado para incentivar y manejar el pensamiento revolucionario. La finalidad es desarrollar esas ideas nuevas en divisiones separadas, sin influencia de la compañía, hasta que se pruebe su viabilidad, por ejemplo, “Project Loom” que fue originalmente de Google X (ver foto).

MENSAJES

Sabemos que dirigir empresas pioneras con fuertes tecnologías es un arte complejo. La clave es reconocer tempranamente que ello es así, y que hay miles de casos exitosos de los que se puede aprender. Hay oportunidades que debemos aprovechar en esta era de difusión del conocimiento y de visibilidad de buenas prácticas. Existe evidencia de empresas tales como Uber, Airbnb, y Netflix, y casos en otras industrias como la banca y el retail.

La innovación tecnológica exitosa normalmente alcanzará períodos de estabilidad temporal, etapa útil para evaluar y volver a relanzar. También vendrán etapas de intensa reasignación y redistribución de talento. El balance estratégico consiste en continuamente cuestionar y decidir qué talento y tecnología se debe desarrollar, arrendar o comprar.

En resumen, proponemos dos corolarios basados en las actuales mejores prácticas:

  1. Administrar la evolución de la gestión de la innovación, de forma diferente a la administración de una revolución creativa. Estas son fases y tareas diferenciables entre sí.
  2. Proteger con sumo cuidado los recursos estratégicos de cada empresa: los talentos únicos, los procesos específicos, y las patentes, que son claves de su propuesta de valor.

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