Por Jorge Ardiles:

¿Por qué juntarse con otra compañía? Desde una perspectiva individual, las personas hemos asimilado, muchas veces sin ni siquiera pensar, los vertiginosos cambios que venimos observando en el mundo en las últimas, digamos, tres décadas. No existe rama del conocimiento humano que no esté afectada y se espera que la velocidad de estos cambios tenga un aumento exponencial en el tiempo, por lo cual debemos estar expectantes y ansiosos por las sorpresas que el futuro nos pueda deparar.

El ser humano a nivel individual se ha adaptado a estos cambios, casi al extremo de estar perdiendo su capacidad de asombro. Pero no ocurre igual cosa con muchas empresas, que por falta de adecuados niveles de adaptación a los cambios del medio terminan desapareciendo.

Es posible que la rigidez de las empresas se deba a una excesiva demarcación de sus límites, respecto del entorno que las rodea. En otras palabras, hay empresas que parecen verdaderas “torres de marfil” cuyos murallones no permiten una adecuada permeabilidad con su medio. Por ejemplo, si miramos solo unos pocos años atrás, la expansión de una empresa solo se concebía a través de la creación de un nuevo negocio propio o empresa, o bien a través de la adquisición (compra total), takeover (compra parcial que permite el control de la empresa), o fusión (suma de los activos y pasivos de dos o más empresas, generando una tercera diferente de las anteriores).

Sin duda que estas alternativas manifiestan la necesidad de crecer, pero manteniendo los límites internos sin que se desdibujen. Este tipo de crecimiento se puede observar con mucha claridad en la etapa de madurez de un sector industrial.

Por otro lado, si actualmente las empresas requieren una disminución de su tamaño o complejidad, la solución más frecuentemente planteada es la de los disvestitures (venta de algunos de los activos a terceros), divisiones (estructuración de nuevas empresas por medio de la división de activos y pasivos, manteniéndose la propiedad en los mismos dueños), externalización (prescindencia de servicios internos, entregándolos a otras empresas externas), empresarización (prescindencia de servicios internos, vendiendo los activos al propio personal que trabajaba en dicha unidad, quienes crean una nueva empresa).

Estas alternativas manifiestan la necesidad de reducirse, pero al igual que en el caso anterior, sin que se desdibujen los límites internos.

Sin embargo, existen otras alternativas distintas a las comentadas. Hoy es posible desarrollar “alianzas estratégicas”. Pero… ¿cuáles son sus características?, ¿qué significan?, ¿por qué surgen?, ¿cómo se gestionan?

Las alianzas no son nuevas, pero de alguna forma las actuales manifiestan renovaciones. La historia nos muestra la gran cantidad de alianzas de diferente índole que se han ido materializando con el correr de los tiempos. Los fenicios, por ejemplo, en su dominio comercial del mar Mediterráneo, establecían alianzas comerciales con otros pueblos fundamentalmente con el objetivo de disminuir el riesgo de las actividades de intercambio que habitualmente hacían.

CUATRO RAZONES PARA ALIARSE

Para una mejor comprensión del tema es necesario definir que entendemos por alianza a la unión consciente de dos o más partes con el fin de alcanzar objetivos que difícilmente una parte podría lograr sola. En este sentido, se debe entender que el espíritu mismo de una alianza de empresas es la colaboración.

El porqué de esta necesidad de colaboración entre empresas puede ser respondido a través de las siguientes razones:

1. Anulación o atenuación de barreras de entrada. En muchas oportunidades, las barreras de entrada que una empresa pueda tener las puede solucionar a través de una alianza con otra empresa que ya esté en el sector. En los últimos años, muchas firmas que han proyectado crecimientos en nuevos mercados extranjeros que no conocen se han asociado con empresas locales.

2. Reducción de riesgo. Muchas veces las grandes dimensiones, complejidad o riesgo de un proyecto hacen aconsejable la búsqueda de otra empresa con la cual asociarse y de esta manera compartir esta característica.

3. Unión de recursos complementarios. Casi todas las empresas se han especializado en algún aspecto, incluso en algunos casos es su propia ventaja competitiva. Por otro lado, es claro que ninguna empresa puede especializarse o dominarlo todo, por lo que una alianza puede ser una alternativa concreta de complementar las fortalezas con las debilidades de otro y viceversa.

4. Cartelización. Es posible que con el objetivo de reducir o evitar una rivalidad competitiva intensa dentro de un sector, algunas empresas recurran a la generación de acuerdos o alianzas que reduzcan la intercompetencia. Sin embargo, ello se contrapone a la regulación que castiga las prácticas anticompetitivas y por lo tanto es un acto ilegal.

Sin duda que estas razones que impulsan a las empresas a buscar aliarse con otras tienen como esencia la colaboración, sin la cual es imposible llegar a buen término en este tipo de relación. Pero en definitiva la finalidad última es lograr aumentar las potencialidades competitivas. En otras palabras, las alianzas requieren de colaboración entre las partes, pero su objetivo es lograr mejorar la competitividad conjunta.

El aumento en los niveles de competitividad es un término relativo y debe estar referido a una contraparte o competidor con el cual me comparo; esto es lo que justifica el apellido estratégico de la alianza.

De este modo, podemos definir una alianza estratégica como la unión consciente de dos o más empresas, con el fin de mejorar sus respectivas posiciones competitivas, para lo que requieren ser colaborativas entre sí.

Cabe destacar que el desarrollo de una alianza estratégica requiere como característica fundamental el que las empresas que forman parte de dicha unión desdibujen sus límites con el medio externo.

Es imposible mantener una concepción feudal de límites en ambas organizaciones cuando se concreta una alianza estratégica; estas deben abrir sus fronteras al menos a su aliado.

Van a existir zonas de superposición de ambas empresas, en donde no puede ni debe generarse un choque de culturas organizacionales, por el contrario, se debe potenciar la transculturización.

En otras palabras, los límites entre ambas empresas deben ser permeables y por lo tanto desdibujados, de tal modo que fluya en forma libre el capital intelectual previamente desarrollado por cada organización; lo que en definitiva es lo que realmente se va a compartir.

De lo anterior se desprende que las alianzas estratégicas:

* Aúnan zonas de complemento entre empresas.

* Requieren espíritu de colaboración entre ambas organizaciones.

* Requieren un desdibujamiento de sus fronteras o límites.

* Potencien la transculturización.

* Faciliten el libre flujo de capital intelectual.

Adicionalmente, es necesario indicar que las alianzas estratégicas, por la transculturización y el libre flujo de capital intelectual, generan influencias fuertes de una empresa en otra, fundamentalmente en los siguientes aspectos:

* Estrategias competitivas. Es posible que las zonas de complemento de las empresas en alianza estratégica cambien sus respectivos perfiles competitivos, amplificando las cinco fuerzas competitivas que originalmente tenían. Esto es, que se generen cambios en la configuración de sus proveedores, compradores, competidores directos, sustitutos o potenciales originales. Lo anterior hace pensar en la necesidad de que las empresas replanteen tanto sus análisis y diagnósticos estratégicos como sus formulaciones estratégicas competitivas previas a la alianza.

* Sistemas de decisión, información y control. Por el mismo motivo anterior, es posible que las empresas en alianza estratégica tengan que analizar y replantear sus sistemas decisionales; esto es, el nivel y lugar en que se toman las decisiones críticas de la organización. Si esto cambia, es importante destacar que se deberán repensar los sistemas de información y de control de las empresas involucradas.

* Estructura organizacional. Si lo anterior ha cambiado, es necesario revisar cómo estas variaciones afectan la estructura organizacional original de las empresas, con el fin de generar los ajustes correspondientes.

* Habilidades del personal. Toda empresa que emprenda una alianza estratégica se debe plantear inicialmente la necesidad de potenciar las habilidades de su personal para que este se interrelacione en forma adecuada con el de la otra empresa.

Una vez que la alianza está en marcha, el libre flujo de capital intelectual hará lo que falta en relación con las habilidades de las personas. Estos cambios traerán variaciones inevitables en las áreas funcionales de las empresas que han optado por colaborar.

Para una gestión adecuada: son empresas aparte y deben ser dirigidas

Sin ánimo de ser normativo, es conveniente tener en cuenta que para la gestión adecuada de una alianza estratégica se deben superar las siguientes condiciones adicionales:

* En términos ideales, las alianzas deben ser manejadas y estructuradas como si fueran empresas aparte.

* Debe existir confianza mutua entre las partes que van a configurar una alianza.

* Se debe tener una visión clara de las capacidades organizacionales actuales de la empresa y de las que serán necesarias en el futuro.

* Los directivos de la empresa deben estar abiertos a diferentes alternativas de alianza estratégica. Las decisiones en este sentido deben ser racionales y no pasionales.

* Antes de la decisión de entrar en una alianza estratégica, los directivos de la empresa deben hacer un escrutinio de los valores, grado de compromiso y habilidades de los futuros socios.

* Los directivos de la empresa deben estar conscientes de los peligros específicos que significan el oportunismo, la fuga de capital intelectual y la obsolescencia.

* Se debe estar consciente de los peligros de generar una dependencia excesiva de los socios de la alianza estratégica.

* Los directivos y personal de la empresa deben estar muy receptivos a lo que se puede aprender de la otra empresa y de la alianza.

* Por último, no debe olvidarse jamás que una buena alianza debe ser dirigida, ya que no tiene inicialmente la capacidad de autodirigirse.