I. INTELIGENCIA ARTIFICIAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL: EL GRAN DESAFÍO DEL TALENTO
El eje más transversal del diálogo fue la tensión entre la adopción tecnológica y el desarrollo de habilidades humanas. Los participantes coincidieron en que la inteligencia artificial está transformando aceleradamente el mercado laboral, pero generando una paradoja: mientras las empresas demandan mayor adopción tecnológica, también identifican brechas crecientes en habilidades blandas fundamentales.
La IA como herramienta, no como reemplazo
Hubo consenso en que la inteligencia artificial debe implementarse con propósito claro. No basta con incorporar herramientas tecnológicas si no se sabe para qué ni cómo usarlas de manera ética y crítica. Los participantes señalaron que lo que está ‘en jaque’ no es la tecnología en sí, sino la capacidad de los profesionales jóvenes de mantener el pensamiento crítico, la capacidad analítica y el criterio ético frente a ella.
«La aplicación de la inteligencia artificial tiene que ser con propósito. Si no hay propósito, no se sabe dónde la necesito. Tiene que haber un uso ético.»
La inteligencia emocional como competencia estratégica
Un punto que emergió con fuerza y de manera reiterada fue la resiliencia emocional y el manejo de la frustración como competencias críticas que el talento joven no está desarrollando suficientemente. Los participantes describieron una brecha significativa entre lo que los jóvenes esperan encontrar en el mundo laboral — en términos de autonomía, propósito, reconocimiento y ritmo de crecimiento — y lo que realmente se encuentran cuando ingresan a las organizaciones.
“Los jóvenes quieren crecer rápido, pero aún no conocen las reglas del juego del mundo laboral. Quieren avanzar de golpe y eso genera frustración. Necesitan aprender a equivocarse.»
Esta dimensión emocional se plantea como un área donde la academia puede hacer una contribución real: preparar mejor a los estudiantes para el mundo del trabajo no solo técnica, sino también emocionalmente. Se mencionó explícitamente la necesidad de un ‘baño de realidad’ y de gestión de expectativas en torno a las trayectorias profesionales.
Oportunidad identificada El desarrollo de una cátedra o programa de Inteligencia Emocional aplicada al entorno laboral, que combine gestión de la frustración, liderazgo propio y manejo de expectativas, fue identificado como una necesidad real y urgente tanto para estudiantes como para ejecutivos en ejercicio.
II. LO QUE EL MUNDO EMPRESARIAL NECESITA DEL TALENTO JOVEN
Al sistematizar las respuestas de los participantes sobre qué habilidades y actitudes requieren de los jóvenes profesionales, emergen cuatro grandes categorías:
1. Adaptabilidad y aprendizaje continuo
La palabra más repetida durante el diálogo fue adaptabilidad. En un contexto de cambio permanente, las organizaciones valoran por sobre todo la disposición de los profesionales jóvenes a aprender, desaprender y reaprender. La capacidad de adaptarse a entornos dinámicos, incorporar nuevas tecnologías y evolucionar junto a la organización se plantea como la competencia más crítica de los próximos años.
2. Actitud, motivación, proactividad y compromiso
Más allá de las habilidades técnicas, los participantes coincidieron en que la actitud marca la diferencia. Proactividad, motivación, compromiso con el propósito de la organización y capacidad de mostrar iniciativa son atributos que las empresas valoran y que perciben como insuficientemente desarrollados. Se mencionó también la necesidad de habilidades básicas del entorno laboral, manejo de reuniones, disciplina, responsabilidad, que los participantes denominaron ‘factores higiénicos’ pero que frecuentemente faltan.
3. Pensamiento crítico y criterio ético
Frente a la expansión de la inteligencia artificial, el pensamiento crítico emerge como la gran competencia diferenciadora. Las empresas no buscan profesionales que simplemente usen herramientas tecnológicas, sino que sean capaces de cuestionarlas, aplicarlas con criterio y tomar decisiones éticas. Se requiere una capacidad analítica sólida, similar a lo que en matemáticas sería entender la lógica detrás de un resultado, no solo operar la calculadora.
4. Marca personal y orientación a la empleabilidad
Varios participantes señalaron la importancia de que los estudiantes desarrollen una identidad profesional clara antes de entrar al mercado laboral. Esto incluye la incorporación de tendencias como inteligencia artificial en su perfil, el manejo de redes profesionales y la capacidad de mostrar interés genuino por los sectores en los que quieren desarrollarse.
III. LO QUE LOS JÓVENES PROFESIONALES BUSCAN EN LAS ORGANIZACIONES
El diálogo también abordó qué valoran y qué buscan los jóvenes al elegir y permanecer en una organización. La visión de los líderes de Recursos Humanos ofrece una lectura desde adentro de las empresas que resulta reveladora:
Propósito y flexibilidad como prioridades
Los jóvenes buscan organizaciones con propósito claro, que les permitan identificarse con su misión y sentir que su trabajo tiene un impacto real. Al mismo tiempo, valoran enormemente la flexibilidad, tanto en horarios como en modalidades de trabajo, como un componente no negociable de su experiencia laboral.
Desarrollo, autonomía y calidad del liderazgo
Los participantes destacaron que los jóvenes profesionales quieren crecer, tomar decisiones y no solo ejecutar instrucciones. Buscan organizaciones que inviertan en su desarrollo, que los capaciten, que también capaciten a sus jefes y que les ofrezcan un liderazgo de calidad. La figura del líder que forma, acompaña y da retroalimentación aparece como un factor determinante de retención.
«Hay que capacitar también al jefe. La calidad del liderazgo es uno de los factores más decisivos para retener talento joven.»
Gestión de carrera y movilidad
Emergió también la idea de romper los silos entre organizaciones: algunos participantes propusieron fomentar la movilidad de talento entre empresas, con la confianza de que quien se va y regresa vuelve con más experiencia y mayor valor. Los jóvenes buscan que las empresas les ayuden a gestionar su carrera, no solo a cumplir un rol.
IV. EL ROL PENDIENTE DE LA ACADEMIA
El tercer eje del diálogo fue el rol de las universidades frente a estos desafíos. Los participantes fueron directos: existe una brecha real entre lo que forma la academia y lo que necesita el mercado laboral, y cerrarla requiere cambios concretos en ambas direcciones.
Mallas curriculares más integradas
Los participantes plantearon la necesidad de que los programas universitarios incorporen no solo conocimientos técnicos, sino también habilidades blandas, competencias digitales, manejo del entorno laboral real y formación emocional. La academia debe preparar profesionales para un mundo que cambia rápido, y eso implica revisar estructuras curriculares que en muchos casos no han evolucionado al mismo ritmo que el mercado.
Un puente real entre universidad y empresa
El llamado más recurrente fue a construir un puente genuino entre la academia y la industria. Ambas tienen desafíos que solo pueden enfrentar juntas: las empresas necesitan talento mejor preparado; las universidades necesitan retroalimentación del mercado para actualizar su oferta. La Red de Talento y Empleabilidad surge precisamente como un espacio para materializar ese puente.
«Tiene que existir un puente entre la academia y la industria. Ambas tienen que aportar a los desafíos que enfrentan.»
Desarrollo de líderes, no solo de profesionales
Un punto que surgió con fuerza fue la necesidad de preparar mejor a los estudiantes para roles de liderazgo. Los participantes observaron que los jóvenes llegan con pasiones y miedo, pero sin herramientas para enfrentar el mundo del trabajo hoy: cómo dar y recibir retroalimentación, cómo gestionar equipos, cómo enfrentar la frustración y el conflicto. La academia puede y debe contribuir a este desarrollo.
PRÓXIMOS PASOS
El segundo Diálogo de Talento y Empleabilidad está programado para el segundo semestre de 2026. En cada encuentro, la red profundizará en uno o más de los ejes emergentes y continuará construyendo un espacio de intercambio de buenas prácticas entre los líderes de personas de las organizaciones participantes.
Adicionalmente, el CIES-UDD y la Facultad de Economía y Negocios UDD están explorando el desarrollo de programas de formación ejecutiva orientados a las temáticas identificadas en este primer diálogo, en particular en torno a inteligencia emocional aplicada al entorno laboral y liderazgo en contextos de transformación digital.
